Руководитель — Коуч

Написание этой статьи произошло спонтанно. Готовился к очередному этапу тренингов в собственной компании.

И тут попалось интервью Марши Рейнолдс, сертифицированного коуча ICF, экс-президента «Международной Федерации Коучей»: «Поколение Y провоцирует руководителей становиться коучами». В нём много мыслей, которые оказались практически идентичными с моими. Жаль только, что я читал уже переведенный материал, а не оригинал.

Если целью коучинга является развитие человека путем расширения возможностей его мышления, чтобы он мог лучше использовать свои навыки и знания, то коучинг, в первую очередь, — это умение задавать вопросы, использовать техники, которые стимулируют человека думать. Это — анализ задачи вслух, индивидуальные высказывания, коллективное обсуждение, подведение итогов, подытоживание сказанного. Когда я учу кого-нибудь, то выступаю в качестве «партнера по мышлению-осознанию-продумыванию». Я способствую возникновению необходимости у человека взглянуть на цель (задачу) широко, чтобы люди могли обдумывать цели и находить решения самостоятельно. Это движение к развитию лидерских способностей.

Моим основным инструментом является умение задавать вопросы, стимулировать процесс познания, чтобы проявить у человека нужные стратегии и тактики для разрешения сложившихся ситуаций. Как только в процессе взаимодействия проясняется ситуация и возможности её изменений, здесь я могу озвучить человеку некие предложения, основанные на моем личном опыте и наблюдениях.

«Коучинг дает руководителю своеобразный инструмент, который можно использовать дополнительно к методике менеджмента «говорить – учить – консультировать – вдохновлять». Когда менеджер со своими сотрудниками использует техники коучинга, он тем самым говорит, что доверяет знаниям и навыкам работника. Он дает понять, что сотрудник может продумывать решения самостоятельно и помогает ему уверенно находить выходы из сложных ситуаций. Это беспроигрышная схема взаимодействия между руководителем и подчиненным» — так говорит Марша. И добавить здесь практически нечего.

Сотрудникам необходимо давать свободу действий, вдохновлять их на новые идеи и давать возможность применять их на практике. Новая экономика требует сотрудничества и интеграции, а не издержек иерархии с их стандартными, часто бюрократическими, процессами.

Сейчас, в технологический век, время властвования информации и Интернета, вместо управления процессами фокус должен сместиться в сторону управления людьми. Поскольку технический прогресс ушёл вперед, позабыв о людях. О том, что именно для людей всё это и создаётся и создаётся людьми.

Современные работники являются более образованными и меньше боятся перемен. Одно то, что эти люди выросли в эпоху Интернета: читали, исследовали, изучали, общались, сотрудничали, выражали себя, значит очень многое. Это поколения людей выросших на информации, на самообучении. Они хотят, чтобы им говорили, что делать, но не в предметном смысле, а ставили перед ними серьёзные, порой тяжёлые задачи, чтобы самим найти лучший способ их решения. И гордиться своими достижениями и успехами. Мы не говорим, что теперь прибыльность и продуктивность — это не главное, мы говорим, что путь к этим результатам поменялся и поменялся коренным, именно коренным, образом. Цели, большие цели, их достижение, Успех, его принятие — это то, что формирует нового сотрудника и стимулирует его работу.

Теперь руководитель и работник должны идти к ним (к Целям) вместе, вовлекая самого работника в процесс принятия решений. Авторитарный стиль управления такой возможности не дает. Это путь для красных и синих. Сейчас наступает время оранжевых и зелёных (цвета по Спиральной динамике (r))…(см. так же: стили управления).

Как только у руководителя и подчиненного возникает общая цель, первый учит сотрудника-подчиненного иметь более широкое представление о ситуации, уметь открывать для себя истинную причину проблемы, видеть задачи с системного уровня, и, убирать помехи в поиске решений. Через этот процесс они могут найти новые решения вместе, и это будет более эффективно, чем в других путях. Это уровень команды.

Коучинг — это одновременно и навыки, и образ мышления. Навыки коучинга могут быть изучены любым человеком. Тем не менее, если вы хотите использовать их гармонично, нужно изменить свое мышление. Вы просто обязательно должны верить в способность людей учиться и расти, если у них есть необходимые на это навыки и знания. На самом деле – гармония – это движение, следовательно расти и учиться – это значит выбирать гармонию. А это, я считаю, непоколебимая ценность всех людей.

Без этой основы – веры в людей – обучение коуча будет малоэффективным.

Подчиненным нужно знать и понимать основные вещи о коучинге, чтобы они могли в полной мере участвовать в процессе обучения со своими руководителями. Ведь человек может задуматься, почему начальник задает очень много вопросов, и не доверять, закрыться в себе. Поэтому для более плавного протекания процесса каждый должен знать некоторые основные определения философии коучинга, что создает его понимание процесса, культуру. Компании с такой культурой являются гибкими, инновационными и чрезвычайно продуктивными.

Психология человека, личности, развитие личности, осознание — люди учатся лучше понимать самих себя и окружающих. И это тоже основа для коучинга.

Есть ещё один основополагающий момент, как я считаю, —  это то, что  управление изменениями является самым важным инструментом в этом быстро меняющемся мире. Лидеры-руководители должны знать, как изменить культуру компании на уровне отдельного сотрудника, команды и целого коллектива. Есть и обратная сторона — это умение быстро и чётко реагировать компанией на изменения, особенно на малопредсказуемые. Эти навыки критически важны для установления именно долгосрочного успеха.

Чуть позже, я думаю описать своё видение управлением изменениями. Это очень интересная область, в которой у меня есть наработки за последние 10 лет работы.